Tous les changements ont un coût, même lorsqu’ils sont moins étendus. Par exemple, outre les coûts du logiciel, on peut compter du temps de travail pour apprendre et faire la formation. Le changement des habitudes nécessite une attention particulière et peut causer du stress pour les personnes concernées. Autrement dit, ils demandent un effort d’adaptation des comportements qui doit être pris en compte.

Récemment, nous réalisions un mandat d’enquête-feedback dans un studio de production de jeux vidéo, qui réalisait ce qui leur semblait être un petit changement. En fait, il s’agissait de l’implantation d’un logiciel de gestion des ressources humaines qui allait avoir un impact sur le travail des gestionnaires. Ce logiciel avait été choisi par la maison-mère et devait être implantée dans toutes les filiales, ce qui fait en sorte que la division locale avait des informations limitées sur ce logiciel.

L’implantation de ce logiciel visait à modifier les habitudes des gestionnaires en formalisant l’usage d’un feedback régulier. Certains gestionnaires le faisaient déjà sur une base régulière, d’autres non. Par ailleurs, la question d’assimiler un nouveau logiciel ne causait pas d’anxiété dans un milieu de travail très «tech-savvy». Il a donc été considéré qu’une formation par les RH de la maison-mère serait suffisante pour inculquer ce changement d’habitude.

Mais quel logiciel?

Une de nos constatations lors de ce mandat aura été qu’en fait, près de la moitié des gestionnaires n’avaient pas entendu parler de ce changement avant la formation. Celui-ci se préparait pourtant depuis plus d’un an. Pourquoi?

  • Un premier élément est la façon d’annoncer l’arrivée d’un changement. Dans ce cas-ci, le changement a été noyé dans les courriels de nouvelles corporatives et est passé inaperçu. Pour changer les habitudes, il est préférable de mettre plus de poids sur le changement et préparer le terrain avant son arrivée.

Une perte de temps

Au moment de la formation, les gestionnaires n’ont pas compris pourquoi on prenait une part de leur temps dans une période de «rush» pour suivre une formation qu’ils ont vu comme inutile. Cela s’est traduit dans notre observation de la formation, où le désintérêt était palpable. Outre le manque de pertinence perçu, la façon de présenter n’était pas adaptée à un auditoire jeune, dynamique et surtout, ayant une vison très formelle du processus de gestion RH. Par ailleurs, ces gestionnaires ont suivi la formation au même moment que leurs employés, ce qui a fait en sorte qu’ils n’avaient pas de longueur d’avance sur eux. Ils n’avaient donc pas les outils pour coacher leurs employés dans l’apprentissage de la nouvelle plateforme.

  • Un second élément réside dans le fait que les gestionnaires doivent être des agents de changement auprès de leurs employés et s’ils ne sont pas convenablement habiletés, le changement réussira difficilement à s’implanter sur le plancher.

Une absence de préoccupation

Dans les entrevues menées, ces gestionnaires ont montré peu de préoccupations et un intérêt limité pour la question, tout simplement parce qu’ils ont compris le changement différemment. Ils le voyaient comme un nouvel outil qui ne changerait pas leur habitude, contrairement à l’intention initiale des formatrices et de la maison mère qui proposaient plutôt une nouvelle philosophie de gestion des employés. D’ailleurs, ils ont tous exprimé la volonté d’utiliser ce logiciel et aucun n’a exprimé de résistance par rapport au changement. On ne saurait donc pas lier ce désintérêt avec de la résistance!

  • Il est nécessaire d’évaluer la perception du changement avant, pendant et après le processus de façon à voir si ce dernier et bien présenté, compris et par la suite intégré.

De l’importance de bien communiquer

Notre conclusion a été la suivante : ces gestionnaires n’étaient pas désintéressés parce qu’ils refusaient de changer. Plutôt, c’est la communication inadéquate qui a favorisé une mécompréhension de l’objectif et de la nature du changement. Changer ses habitudes, même les plus petites, requiert un effort. Et vous, investiriez-vous l’énergie pour un changement que vous ne comprenez pas et ne voyez pas comment il vous sera pertinent?

Dans ce cas-ci il aurait fallu :

  • Communiquer efficacement l’objectif et la nature du changement, aussi petit soit-il
  • Mettre en valeur sa pertinence et l’impact que ce changement aura sur le quotidien
  • Expliquer clairement le comportement espéré de nos gestionnaires et employés
  • Leur donner les outils concrets pour s’y adapter

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