Un usage optimal des TI constitue une arme concurrentielle redoutable pour les organisations qui réussissent le passage vers le numérique. Cependant, cela nécessite une refonte des modèles d’affaires en place. L’implantation de nouvelles technologies crée une pression sur le design des organisations qui doivent développer une capacité à les implanter.


Ayant assisté à une présentation du directeur, nous avons vu que La Presse s’est dotée de telles capacités en révisant une partie son design organisationnel. D’abord, ils ont revu leur stratégie, dans un contexte où les journaux étaient empreints d’un certain traditionalisme et ne suivaient pas la vague du numérique. Le web étant difficilement monnayable, ils ont choisi d’investir les tablettes comme nouveau médium pour la consommation de leur produit.

Pour se faire, La Presse ont commandé de nombreuses études pour mieux comprendre les habitudes de leurs consommateurs en ce qui a trait la lecture de journaux, pour ensuite tester progressivement leur nouveau produit. Comme le suggère Weill (2015), les entreprises doivent intégrer la voix du consommateur à leur organisation. C’est ce que l’équipe de La Presse a fait en révisant qui ils étaient et en développant une approche client au cœur de leur stratégie numérique.

Stratégie numérique

Au travers de ce processus, La Presse + voulait aller chercher une clientèle plus jeune (début trentaine) en modifiant sa chaîne de valeur pour devenir une organisation omnichannel (ibid.). La Presse + est un produit qui suit donc les consommateurs dans leur quotidien, en couvrant leurs différents intérêts à l’aide d’une diversification dans le contenu, rendue possible par le passage au numérique. Cependant, leur nouvelle stratégie s’est progressivement dirigée vers ce que Weill appelle l’ecosystem driver, où l’organisation propose ici une plateforme publicitaire pour leurs clients tout en leur offrant une connaissance accrue de leurs consommateurs.

Une mise en oeuvre réussie

À l’aide de leur section créativité média, La Presse peuvent désormais proposer les meilleurs canaux publicitaires aux clients parce qu’ils connaissent bien les habitudes de leurs lecteurs; cela leur permet de vendre les espaces publicitaires à valeur ajoutée et de proposer gratuitement leur plateforme.

Dans ce cas-ci, La Presse ne s’est pas contentée d’acquérir de nouvelles technologies; ils ont plutôt effectué une veille stratégique pour comprendre quel serait l’impact du numérique sur leur industrie et sur les consommateurs de journaux (Kane et al., 2015). Cela leur a permis de développer des outils sur mesure et d’innover dans le domaine des journaux, leur conférant une expertise mondialement reconnue.

Conditions gagnantes

Outre la stratégie numérique, la culture de l’entreprise doit être propice pour effectuer le virage numérique (ibid.). Dans ce cas-ci, la direction de l’entreprise a décidé d’injecter d’importantes sommes et de se donner l’espace pour expérimenter et développer le nouveau produit. Les TI sont essentiellement des outils d’intégration et c’est pourquoi la numérisation nécessite une vision transversale des processus. Cette vision permet de briser les silos et développer un produit plus cohérent.

Si l’on retourne à notre cas, beaucoup d’efforts ont été mis pour réviser les processus et les employés ont été mobilisés pour réfléchir sur leurs pratiques. Cela a permis aux participants de mieux comprendre le travail effectué par leurs collègues, alors que le travail graphique et la rédaction affichaient deux cultures différentes. Le passage du journal papier au format tablette supposait une plus grande intégration d’éléments graphiques afin de rendre le contenu plus attirant et une meilleure compréhension respective a permis d’améliorer la cohésion de l’équipe. Plus encore, le nouveau format a permis une plus grande diversification des contenus (capsules vidéo, soft news, données interactives, ludification, etc.) et par extension du personnel, nécessitant un travail collaboratif. Au final, La Presse n’aura jamais eu autant de lecteur et plus encore, les gens n’auront jamais passé autant de temps consommer leur produit.

En somme, le cas de La Presse + nous en apprend plus sur les bonnes pratiques pour investir le virage numérique.

Au niveau stratégique :

  • Une veille stratégique permet de bien connaître son environnement et les pratiques en vigueur afin de trouver des avenues numériques innovantes et monnayables
  • L’usage du numérique permet de se rapprocher de ses consommateurs et clients; il est donc nécessaire de bien les connaître au préalable
  • Le virage est possible lorsqu’il est central dans la stratégie de l’entreprise
  • Cette même stratégie doit être adoptée de façon transversale dans l’entreprise, afin de naviguer vers un but commun et autour d’un projet mobilisateur.

Au niveau des processus :

  • Pour investir le numérique, il est nécessaire de revoir les processus de l’entreprise et de briser les silos
  • La transversalité et la cohérence sont centrales dans ce processus. Il faut que la stratégie numérique soit partagée et investie par tous les départements et corps de métiers de l’entreprise.

Au niveau des compétences :

  • Il est nécessaire de se questionner sur les talents qui seront nécessaires, surtout lorsque le cœur de métier de l’entreprise est éloigné du domaine numérique
  • Un apprentissage est nécessaire chez les employés; il faut donc gérer adéquatement le changement et investir dans la formation.

Bibliographie :

Peter Weill (2015-07-01). « Thriving in an Increasingly Digital Ecosystem », MIT Sloan Management Review, vol.56, no.4.
Gerald C Kane et al. (2015-07-01). « Is Your Business Ready for a Digital Future? », MIT Sloan Management Review, vol.56, no.4.

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