Le rôle des communautés de pratique est de plus en plus reconnu dans l’émergence d’innovations. Selon cette perspective, les employés ne suivraient pas seulement un ensemble de pratiques formelles et institutionnalisées. De plus, les idées circuleraient au-delà de l’entreprise. Nous discuterons ici de l’importance de prendre en compte et stimuler les communautés de pratique dans les entreprises.

Nous avons eu la chance d’assister au colloque Héritage : retenir l’expertise, auquel participait Etienne Wenger, l’un des principaux auteurs sur les communautés de pratique. Le contenu de sa présentation et plusieurs articles nous ont inspiré pour présenter les enjeux entourant la considération et le maintien des communautés de pratique. En fait, les besoins auxquels elles répondent peuvent être considérées de deux points de vue: celui des organisations qu’elles habitent et celui des individus qui y prennent part. Certains défis émergent lorsqu’on tente de lier ces deux visions. Leur mise en commun est pourtant nécessaire au succès des communautés de pratiques.

Répondre à des besoins

Les communautés de pratique peuvent répondre à deux ensembles de besoins qui, à notre avis, doivent être considérés à un même niveau pour favoriser leur succès. Si la littérature sur les communautés de pratique appliquées au management a fait couler beaucoup d’encre au cours des quinze dernières années, il demeure que leur prise en considération dans les organisations demeure assez marginale.

Pourtant, la reconnaissance et le travail en collaboration avec ces communautés se sont avérés prolifiques pour plusieurs organisations qui ont su reconnaître le rôle qu’elles jouaient dans la circulation des connaissances. Par exemple, Brown et Duguid (1991) ont démontré le rôle clé que les communautés de pratique dans la mise en commun de savoir tacite pour la réalisation des tâches journalières des techniciens de chez Xerox. En ce sens, la réparation de la machinerie ne s’effectuait en suivant un ensemble de procédures officielles, mais en bien en échangeant sur le problème pour mieux le comprendre et en faire sens entre techniciens. Vous comprendrez que cette pratique semblait à première vue improductive pour les gestionnaires!

D’un autre côté, Simon, Cohendet et Grandadam (2012) ont démontré le rôle qu’ont eu ces communautés dans la structuration de l’industrie du jeu vidéo montréalaise telle que nous la connaissons aujourd’hui.  Autrement dit, tirer profit des communautés de pratique est aujourd’hui un avantage compétitif pour les entreprises qui cherchent à innover dans leurs domaines respectifs (Cohendet, Simon & Sarazin, 2016).

Le cas des souliers Salomon, traité dans le dernier numéro de la revue Gestion (Couput, 2016; Sarazin, 2016; Sarazin, 2016), est un exemple intéressant, dans la mesure où la direction a reconnu l’importance de travailler en collaboration avec les communautés de sportifs (leurs clients) et les communautés technologiques afin de proposer un produit avant-gardiste. Les connaissances sont une ressource-clé pour les entreprises d’aujourd’hui et celles-ci vont bien au-delà des produits; elles s’incarnent dans les membres de l’organisation dont il faut gérer habilement le savoir (Zack, 2003).

Etienne Wenger-Trayner Héritage
Source : https://mosaic.hec.ca/evenements/heritage-retenir-lexpertise-critique/

Cependant, les communautés de pratique ne doivent pas être traitées comme de simples outils entre les mains des organisations. Il n’est pas suffisant d’établir une simple mise en commun des experts pour générer des idées innovantes tout en réduisant les coûts associés à la R&D. Le rôle initial d’une communauté est de mettre en commun un ensemble d’individus qui contribueront, idéalement, au bien-être commun.

Etienne Wenger, dans sa présentation lors du colloque Héritage : retenir l’expertise critique (2016), présente les communautés de pratique comme un engagement sur le monde, où les membres développent une identité partagée. La communauté de pratique constitue un mode d’apprentissage qui comble en même temps un besoin d’appartenance inhérent chez les individus.

Par exemple, mes précédents écrits (Pineault, 2014; Pineault, 2015) ont démontré que l’appartenance des développeurs de jeux vidéo montréalais était assez faible envers leur employeur; ceux-ci prêtent plus d’importance au projet, voire à la communauté de développeurs plus largement. Cela explique en partie le fort taux de roulement dans cette industrie.

Selon Wenger, prendre part à des communautés de pratique, c’est s’engager sur le monde par l’apprentissage au lieu d’absorber passivement les connaissances d’un milieu. C’est une dimension qui, selon lui a été mise de côté lorsque les auteurs en management ont repris ses écrits sur l’apprentissage. La métaphore du push et pull, venant du domaine de l’apprentissage, est souvent empruntée pour exprimer cette double dimension : dans le premier cas, on « pousse » la connaissance, de sorte qu’on force l’individu à acquérir un ensemble de savoirs qui lui seront nécessaires dans le futur. Dans l’autre cas, on « tire » l’individu en prenant en compte qui il est, ses aspirations, de façon à ce qu’on lui permette une exploration des connaissances en fonction de ce qu’il recherche. Une balance doit donc être trouvée dans nos organisations entre ces deux vecteurs d’apprentissage, tout particulièrement dans la mesure où l’on valorise actuellement beaucoup plus les connaissances explicite (Ingham, 1997).

Un ensemble de défis à relever

Comme le mentionnent Cohendet, Simon et Sarazin, à l’instar du constat qui fut effectué par Brown et Duguid en 1991, les communautés de pratique ont besoin d’une marge de manœuvre pour exister et s’émanciper; le rôle des managers est donc de créer un contexte facilitateur. Dans sa présentation, Wenger soulignait l’importance de l’autorégulation au sein des communautés.

C’est cependant quelque chose qui prend du temps et qui peut rendre inconfortable les gestionnaires. En ce sens, l’orientation apprenante constitue une forme de design organisationnel nécessitant un alignement entre les fonctions de l’entreprise. Par exemple, on cherchera plutôt des individus qui ont de fortes capacités d’apprentissage que des experts confinés à un domaine précis. Au lieu de tenter d’optimiser les processus dans une même direction, on tentera plutôt d’en faire la révision, et ainsi de suite.

Cela constitue un défi de taille pour les organisations que de lâcher prise et ne pas tenter de s’ingérer dans les communautés. Si cette candeur peut sembler irréaliste pour nos entreprises dont les ressources manquent, il demeure que l’investissement dans les communautés de pratique est une avenue que de plus en plus d’organisations devront entrevoir si elles veulent innover.

En effet, l’innovation passe par la création de nouvelles connaissances qui ne peuvent émerger que si le contexte y est propice. Nous croyons que les managers devront moins les envisager en termes de gestion, mais bien de façon compréhensive et stratégique, en tentant de créer des ponts avec les leaders des communautés, en agissant comme parrain (Probst et Borzillo, 2008). Pour reprendre les termes de Wenger, c’est en tirant la connaissance au lieu de la pousser qu’on réussira.

Plus encore, une compréhension fine des communautés reste à développer, autant dans la pratique que dans la recherche académique, où les gestionnaires comme les chercheurs devront prendre une posture d’ethnographe pour comprendre le fonctionnement de ces communautés. Comprendre les communautés de pratique, c’est être en mesure de bien interagir et collaborer avec elles, dans le but de générer des innovations qui feront les avantages compétitifs de nos firmes de demain.

Pour se faire, une première étape consiste à prendre en compte des communautés de pratique :

  • D’abord, il faut se questionner sur les connaissances dans l’entreprise : d’où proviennent-elles? Par exemple, Wenger nous expliquait que dans ses recherches avec Jean Lave dans des communautés de tissage africaines, que l’apprentissage se faisait davantage avec les collègues qu’avec le maître. Si ce dernier enseignait les techniques nécessaires à la réalisation d’un travail, le vrai sens se créait en participant à la communauté de pratique.
  • De ce fait, il est nécessaire de comprendre que les communautés de pratique ont des frontières qui leur sont propres et dépassent souvent le cadre de l’entreprise dans lequel l’individu s’investit.
  • Cette communauté contribue à forger l’identité des gens qui y prennent part.
  • Cela nécessite une compréhension fine des dynamiques sociales de l’entreprise, particulièrement au niveau des interactions quotidiennes entre les employés, mais également les liens qu’ils entretiennent avec d’autres professionnels à l’extérieur de leur milieu de travail et qui contribuent à leur apprentissage.

Les différentes dimensions des communautés de pratique

Les dimensions des communautés de pratique

Le tableau ci-haut illustre différentes dimensions et rôles associés aux communautés de pratique. L’usage des traits pointillés et des flèches démontrent que les frontières sont poreuses et que les différentes dimensions peuvent mutuellement s’alimenter ou demeurer isolées. Le rôle de la direction est donc d’établir des connexion ou stimuler l’émergence de ces communautés.

La seconde étape consiste à faciliter le développement des communautés de pratique et à créer des ponts avec celles-ci :

  • Les bénéfices d’une communauté de pratique active sont nombreux pour l’entreprise, mais force est de noter qu’elle ne lui appartient pas; il s’agit d’un réseau social complexe avec ses propres normes d’appartenance.
  • Le rôle de l’entreprise est de créer des conditions qui faciliteront l’émergence et le développement de cette communauté : par exemple en valorisant les connaissances, les partenariats, ou en créant des espaces permettant des échanges.
  • En aucun cas la direction ne doit s’imposer dans les communautés de pratique, elle doit plutôt tisser des liens avec celles-ci. Déjà en 1991, Brown et Duguid affirmaient qu’une tentative d’exercer son pouvoir sur les communautés aurait pour effet d’amenuiser son potentiel et de mettre une croix sur les connaissances qu’elle développe.
  • Lorsque les conditions sont propices et que la direction agit de pair avec les communautés, elle peut tirer profit de leur potentiel innovant.

On peut reprendre l’exemple du tableau ci-haut pour illustrer. Voyant que les programmeurs échangent régulièrement sur leurs projets respectifs, la direction pourrait saisir l’occasion et créer des rencontres formelles de co-développement qui seraient bénéfiques pour l’ensemble des projets de l’entreprise. L’intégration d’une dimension formelle pourrait également contribuer au développement d’une identité partagée. Une autre possibilité : voyant que certains programmeurs participent à des événements qui contribuent à leur travail au sein de l’entreprise, la direction pourrait favoriser la participation de ses programmeurs à ces événements. Plus encore, l’entreprise pourrait devenir partenaire d’événements favorisant le développement de ses employés et par extension, des ses propres capacités.

Bibliographie

Cohendet, P., Simon, L. et Sarazin, B., 2016. « Communautés et entreprises : un nouveau rôle à jouer pour le gestionnaire », Gestion, vol.41, no.2, pp. 48-52.

Lord, S., 2016. « L’innovation au pas de course », Gestion, vol.41, no.2, pp. 53-55.

Couput, J-Y., 2016. « Collaborer avec la communauté pour mieux innover », Gestion, vol.41, no.2, pp. 56-58.

Sarazin, B., 2016. « Comment capitaliser sur les communautés pour innover? », Gestion, vol.41, no.2, pp.59-60.

GRANDADAM D, COHENDET P & SIMON L. (2013), « Places, Spaces and the Dynamics of Creativity : the Video Game Industry in Montreal », Regional studies, vol. 47, no10, pp. 1701-1714.

Pineault, Y., 2014. Créer ou produire un jeu vidéo ? Étude ethnographique d’un milieu de production vidéoludique montréalais, mémoire de maîtrise, Université de Montréal, en ligne :https://papyrus.bib.umontreal.ca/xmlui/bitstream/handle/1866/11652/Pineault_Yann_2014_memoire.pdf ?sequence =5

Pineault, Y., 2015. « Le jeu vidéo à Montréal : une négociation entre création et production », Sciences du jeu [En ligne], 4 | 2015, mis en ligne le 04 octobre 2015, consulté le 25 juin 2016. URL : http://sdj.revues.org/494 ; DOI : 10.4000/sdj.494

Brown, J-S., Duguid, P., 1991. « Organizational Learning and Communities-of-Practice: Toward a Unified View of Working, Learning, and Innovation », Organization Science, vol.2, no.1.

Probst, G., 2008. « Why communities of practice succeed and why they fail », European Management Journal, vol.26, no.5.

Zack M., 2003. « Rethinking the knowledge-based organization », MIT Sloan Management Review, vol.44, no.4.

INGHAM, M., 1997. « Introduction à l’édition française » dans La connaissance créatrice, Paris, De Boeck Université, p.1-19. ISBN 2-74-450034-8

Wenger, E., 2016. « Un enjeu clé : la socialisation de la connaissance à travers les communautés de pratique », conférence donnée dans le cadre du colloque Héritage : retenir l’expertise critique, qui a eu lieu à HEC Montréal, le 24 mai.

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