Les règles informelles peuvent être notre plus précieux allié, comme notre pire ennemi. En réussissant à comprendre quelle relation entretiennent les deux aspects, on peut tenter de trouver les forces et faiblesses de notre organisation et tenter d’exercer une pression pour réaligner le design sur les objectifs de l’entreprise. Cependant, il reste que l’aspect informel est difficile à changer, mais aussi à influencer. Cela requiert un leadership qui se ne fonde pas uniquement sur les « hard skills », mais surtout sur des « soft skills » qui allient l’empathie et la capacité d’influencer.

Comment la partie formelle et informelle de mon design se complètent-elles?

Pour expliquer cette notion, on peut adapter un modèle utilisé dans la littérature scientifique pour décrire la relation entre les institutions formelles et informelles sur deux axes : l’efficacité des structures formelles, et la complémentarité des structures informelles. Ici, le terme d’institution est large et peut se transposer sur l’entreprise, qu’on peut considérer comme tel. On peut le définir ainsi :

«Les institutions informelles sont des règles partagées socialement, habituellement non-écrites, qui sont créées, communiquées et mises en vigueur en dehors des canaux officiels. Par contraste, les institutions formelles sont les règles et procédures qui sont créées, communiquées et mises en vigueur dans les canaux généralement considérés comme officiels» (traduction de Helmke et Levistky, 2004, p. 727)

Ici, puisqu’on parle d’entreprise, on préfèrera le terme structure, organisation ou aspect formels ou informels pour faire référence au deux colonnes présentées dans le précédent article.

Efficacité des structures formelles

Sur le premier axe, l’efficacité des structures formelles pourrait s’expliquer par la façon dont le design est mis en vigueur dans l’organisation. Est-ce que les structures, les systèmes d’information, les rôles et responsabilités sur papier sont utilisées dans le quotidien? Les règles que l’on se donne dans l’organisation sont-elles respectées? Est-ce que les processus et procédures remplissent les objectifs de l’organisation?

Un exemple de structure inefficace est celui d’une entreprise où une tonne de procédures sont nécessaires pour arriver à remplir une tâche, mais celles-ci n’ont pas de valeur ajoutée. Pire, on doit suivre une foule de règles, mais personne ne sait pourquoi! Les processus d’affaires sont tortueux et il est difficile d’arriver aux objectifs en suivant les étapes prescrites.

Convergence des objectifs

Sur le deuxième axe, on trouve la convergence des éléments informels avec les objectifs et la mission de l’entreprise. Parfois, une structure inefficace amène des éléments informels comme des processus parallèles qui servent de voie plus rapide pour atteindre les objectifs. Au contraire, on peut retrouver des façons de faire et des «mindset» qui sont opposés aux objectifs de l’organisations et qui tirent l’organisation vers le bas. Le tableau ci-haut résume les quatre type d’interactions adaptées du modèle de Helmke et Levistky.

L’objectif à atteindre est toujours d’avoir une organisation dont les objectifs et les façons de faire sont alignées avec les normes dans l’organisation et les interactions sur le terrain

  • Complémentaire : l’objectif à atteindre et qui correspond à l’alignement entre tous les aspects formels et informels de l’entreprise qui non seulement convergent vers les mêmes buts, mais permettent d’atteindre les objectifs de façon efficace. La culture vient combler les vides inévitables des structures.

Cependant, quand les structures, les règles, les canaux d’informations sont mal conçus ou sont devenus mal adaptés à la réalité de l’organisation, d’autres normes peuvent venir les remplacer informellement.

  • Substitut : un exemple de substitut informel face à des structures inefficace, on peut penser aux cas d’intrapreneurs. Ils sont souvent connus pour leurs tendances à vouloir « défoncer des portes » et outrepasser les structures; cependant, leur action est désirable pour l’entreprise. Si une voie informelle se crée pour avoir l’oreille du patron, on peut alors parler d’un élément de type « substitut ».

Le problème avec le type «substitut» est qu’il rend fonctionnel un design inefficace, qui mériterait d’être réformé, par exemple pour être plus innovant et favoriser l’intrapreneuriat. L’habitude d’outrepasser les règles peut amener vers une pente glissante, qui peut avoir des effets moins désirables et glisser vers des éléments «accommodant» ou  dans le pire des cas, tout simplement miner l’entreprise en devenant un type «compétitif».  :

  • Accommodant : ici, on peut penser à une organisation où les employés sont détachés au quotidien des objectifs communs; ils respectent les règles et procédures parce qu’ils peuvent être punis autrement, mais ne se soucient pas de leur sens et de leur but. Cela ne vient pas de «mauvais employés»: ce sont les pratiques ancrées dans l’organisation qui en sont la source.  Il s’agirait donc de normes informelles qui s’accommodent des règles formelles, mais poursuivent d’autres objectifs que ceux mis de l’avant par la stratégie.
  • Compétitif : Ce type de structure informelle est dangereuse pour l’organisation : ils agissent contre son intérêt. C’est l’option la moins désirable, puisque notre organisation se trouve capturée par un autre agenda que celui que propose notre stratégie et mission d’entreprise. Il peut arriver par exemple qu’un département ayant un agenda divergent de celui de l’organisation en son entier prenne les rênes, au détriment de l’intérêt de l’organisation dans son ensemble. Les pires cas sont ceux qui sont criminels de fraude, de corruption, etc.

Viser l’alignement

Le type complémentaire est celui qui est idéal. Lorsqu’on regarde une entreprise, il est généralement clair pour les gestionnaires que les différentes dimensions formelles de l’organisation doivent concorder pour être efficace. Par exemple, pour favoriser la performance individuelle, il faut que les indicateurs de performance soient alignés avec les comportements désirés; ou encore, que la structure de l’organisation corresponde aux besoins des opérations du core business.

Il en va de même entre les dimensions formelles et informelles : elles doivent être en synergie et converger vers un but commun, et non pas s’entraver mutuellement.

Pour tenter d’établir si notre organisation cadre avec le type « complémentaire », la première étape est d’établir un diagnostic qui prend en compte les divers éléments informels de votre organisation. Plusieurs méthodes sont utiles pour établir une bonne compréhension de l’aspect informel de l’organisation et sa relation avec les objectifs. C’est le cas de l’enquête-feedback, qui permet un diagnostic plus précis et rapide, ou encore la méthode ethnographique pour une vision d’ensemble de l’organisation. Au cœur de l’ethnographie se trouve la volonté de comprendre l’informel au travers d’un œil empathique et détaché de la culture organisationnelle, de l’engagement plus profond des employés, des suppositions de base et des réseaux qui se créent entre les parties prenantes. Pour un diagnostic rapide, l’approche ethnographique peut se concrétiser à court terme, en 4 à 6 semaines. Il peut  aussi s’étendre sur une année, voir plusieurs, pour saisir en profondeur la nature de l’organisation.

Une fois le diagnostic réalisé, il est important de cibler les dimensions qui sont réellement problématiques; par exemple, on peut avoir un mindset de type accommodant sur les appels personnels sur les heures de travail. Cependant, il est probable que cet aspect n’ait pas d’impact sur l’efficacité générale et ne pose aucune menace. Cependant, si vous avez dépensé une somme importante pour implanter un système ERP et que vos employés ont un comportement « accommodant », cela entrave l’objectif même du ERP. Par exemple, ils peuvent accepter d’entrer leur données dans le système, mais continuent à utiliser l’ancien logiciel ou suivre les anciennes procédures. Parfois, certains ne font pas confiance au ERP et préfèrent vérifier leurs calcul à leur ancienne méthode, ce qui double le travail. Ils peuvent aussi avoir ce mindset « accommodant », au sens où ils l’utiliseront à contrecœur et poursuivront leurs activités comme ils le faisaient avant l’implantation. À ce moment, il y a une perte sur l’investissement.

En bref, les aspects informels des entreprises ont un impact majeur et doivent être pris en considération. Leur alignement est important pour votre réussite et si elles glissent vers un style « accommodant » ou « compétitif », l’organisation s’en ressentira dans ses résultats. Pour régler ce problème, un diagnostic spécifiquement axé sur cette cohérence entre formel et informel est de mise, de même qu’un ciblage des dimensions qui ont un impact plus stratégique. La suite est simplement un plan d’action à mettre en place et se lie avec la gestion du changement.

Références :

Helmke Gretchen et Levitsky, Steven. 2004. «Informal Institutions and Comparative Politics : A Research Agenda», Perspectives on Politics 2 : 4, pp. 725-740.

Divakaran, Ashok, Gary Neilson et Jaya Pandrangih. 2013. «How to Design a Winning Company; The eight components of your organizational genome that hold the secret to unleashing superior performance». Strategy+Business 72, 1-14.

Une réflexion sur “ Comprendre l’informel en organisation (2) : un modèle ”

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