Si vous réfléchissez à votre entreprise, vous noterez qu’il en existe deux versions : une formelle, tangible, qu’on peut coucher sur papier et qui s’explique facilement à l’externe. Une autre version est plus floue, plus intangible; c’est la partie informelle de l’organisation et qui est plus difficile à saisir. Bien qu’elle soit cruciale pour le succès de l’entreprise, elle est souvent mise de côté puisqu’elle est plus difficile à comprendre et à gérer. 

En organisation, les règles informelles peuvent être notre meilleur allié, comme notre pire ennemi. En s’ancrant dans les « mindset » des employés, elles se solidifient et se partagent par transmission. Elles sont mouvantes et peuvent s’adapter au changement, mais elles sont difficiles à maîtriser; on ne les gouverne pas par l’usage de « hard skills », mais par des « soft skills ».

On intègre la notion d’informel de façon intuitive; nous connaissons les règles qui sont appliquées dans la réalité et les règles que l’on peut contourner sans risque. Prenons un exemple vécu tiré de ma jeunesse : en pratiquant pour l’examen théorique de conduite automobile, une question très simple est apparue : « Si la limite de vitesse sur l’autoroute est de 100 km/h », jusqu’à quelle vitesse peut-on conduire? Croyez-le ou non, ma réponse candide a été : 120 km/h!

Cela montre comment cette règle informelle est ancrée socialement : avant même d’avoir pris le volant pour la première fois, je connaissais mieux la règle informelle que formelle. Cela explique le ressentiment qui émerge lorsque les policiers appliquent la règle « by the book » et donnent des contraventions à 110 km/h. Celui-ci est un exemple classique, mais et on peut croire que dans les organisations, c’est la même chose, mais en beaucoup plus complexe. Notons ici que nous ne vous encourageons pas à dépasser la limite de vitesse!

Comment différencier les deux?

Au niveau formel, on trouve tout ce qui se couche sur papier, comme les descriptions de tâches, les organigrammes, les règles et procédures à suivre, les codes d’éthique, les systèmes d’information, les mesures de performance et leurs récompenses, etc.

Dans les faits, il existe tout un pan de l’organisation qui fonctionne dans l’informel : la culture de l’organisation, ses normes, l’engagement et la motivation des employés, les relations-client. Pour différencier les deux, on peut s’appuyer sur le modèle de Divakaran et al. (2013), qui s’intéresse au design organisationnel et à son alignement (Image à droite =>)

Dans l’entreprise, on peut toujours retrouver une part d’informel, même, une entreprise peut fonctionner surtout sur de l’informel, par exemple si on pense à des petites entreprises, des startups, ou même des entreprises plus établies qui n’ont pas formalisé certains aspects de leur entreprise et de leurs pratiques.

Cela peut être à la fois une source de désastre et de succès, mais dans tous les cas elle fait partie intégrante de l’entreprise et il faut en prendre compte.

On a tendance à penser aux aspects informels quand ils nous causent des problèmes : une culture qui entrave le changement, une mentalité d’inefficacité, les « politicailleries » de bureau, les conflits latents qui bloquent les décisions, etc.

Pourtant, si ils peuvent être une épine sous le pied, ils peuvent aussi être au fondement d’une organisation performante. En réussissant à les harnacher, c’est là que l’on peut réellement puiser dans le potentiel de nos employés. Autrement dit, il est important de renforcer les dimensions informelles qui  contribuent à cimenter votre entreprise.

L’informel comme une ressource?

Pour se réconcilier avec l’ informel, on peut penser au cas d’une brasserie artisanale que nous avons rencontré. Après une dizaine d’années et malgré le nombre croissant d’employés, celle-ci a préféré conserver l’informalité des structures. Ils n’ont donc pas d’organigramme ou de description de tâches. Cependant, les propriétaires sont conscients du risque, mais croient que leur salut réside dans la culture qui s’est créé au sein de leur brasserie. Ils entretiennent une culture et une identité très forte qui est dirigée vers le succès de l’entreprise, si bien qu’elle a eu une croissance phénoménale. Chacun connaît son rôle dans l’entreprise, mais tous collaborent et travaillent activement à la poursuite d’un but commun.

Donc, on ne peut pas avancer que la prédominance d’une dimension informelle est bonne ou mauvaise en soi. Le plus important est l’alignement des dimensions informelles de l’organisation avec les objectifs d’entreprise. Dans le cas de la brasserie, chacun des employés est mobilisé vers un même but, ce qui nourrit la performance de l’entreprise et sa croissance rapide.

Lorsque l’on voit que l’informel prend le dessus, on doit se demander quelle en est la raison. Est-ce que cela complète un design efficace pour mieux atteindre les objectifs, ou bien est-ce pour combler les lacunes d’un mauvais design? Dans un prochain article, on aborde un modèle pour voir où notre organisation se situe au niveau de la relation entre les deux dimensions.

Référence : Divakaran, Ashok, Gary Neilson et Jaya Pandrangih. 2013. «How to Design a Winning Company; The eight components of your organizational genome that hold the secret to unleashing superior performance». Strategy+Business 72, 1-14.

 

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