Nous vous proposons trois dimensions stratégiques à considérer pour favoriser le succès des PME manufacturières québécoises.

Lorsqu’on pense aux entreprises manufacturières québécoises, ou plus précisément aux PME œuvrant dans le secteur, on pense surtout à leurs défis : compétition internationale, délocalisation, mises à pied, etc. Pourtant, de nombreuses entreprises contribuent à faire rayonner le Québec, tant localement qu’à l’international, en mettant sur le marché des produits  qui se démarquent de la compétition.

Le gouvernement provincial, avec la mise sur pied de la stratégie pour le secteur manufacturier innovant, reconnaissait l’importance du secteur et a injecté quelque 500 millions de dollars pour stimuler les initiatives innovantes.

Par ces mesures, on souhaite augmenter la compétitivité du secteur manufacturier québécois, qui passerait essentiellement par la présence ou l’augmentation des ventes à l’international et en optant pour des technologies qui augmentent l’efficacité de production des usines. Ces arguments se retrouvent également dans la littérature, qui se résume souvent à la triade technologie-internationalisation-productivité.

 S’il s’agit ici d’éléments clés favorisant le succès de ces entreprises, il demeure que de nombreuses autres ressources sont écartées et que cela ne nous dit rien sur la façon dont ils devraient être opérationnalisés. Nous croyons qu’une réflexion stratégique est susceptible de nous éclairer davantage sur le sujet et à cet effet, nous aimerions souligner ces trois recommandations :

1- Aligner la stratégie d’affaires et la stratégie manufacturière

La stratégie manufacturière se concentre sur la façon dont l’entreprise gère ses ressources pour mener à bien sa production, alors que la stratégie d’affaires est plus globale et positionne l’usine dans son environnement concurrentiel.

Cela va de soi, les deux dimensions sont essentielles pour la réussite de l’entreprise. Un accent trop strict sur les dimensions globales risque de nous éloigner des capacités opérationnelles et de l’autre côté, on risque d’occuper un positionnement stratégique qui ne serait pas optimal.

Comment?

Cela constitue un défi au niveau de la gestion, surtout lorsque l’entreprise grandit et que les deux dimensions stratégiques sont réalisées par des personnes ou des comités de direction différents. Il est donc nécessaire d’établir un dialogue entre la direction générale et la direction opérationnelle, par exemple, en favorisant un comité stratégique mixte. De nombreux outils peuvent également être mobilisés :

Les 5 forces de Porter : outil classique pour le positionnement stratégique de l’entreprise, permettant une réflexion pointue sur l’environnement concurrentiel.

L’approche Lean : il s’agit moins d’un outil que d’une approche qui, lorsqu’elle est appliquée, favorise entre autres le partage de la vision et des informations, de la direction jusqu’aux employés. D’autre part, on suscite l’implication des employés pour l’amélioration continue des processus de production.

Le balanced scorecard : les bons indicateurs doivent être liés aux objectifs de l’entreprise. Il s’agit d’une méthode qui part de la stratégie et qui permet d’élaborer des indicateurs de façon collaborative, favorisant cohérence et efficacité.

2- Exploiter les bons segments d’un marché

La compétition internationale a frappé de plein fouet certaines entreprises (voire secteurs) qui avaient du mal à se renouveler. En cela, il devient impératif d’investir de nouveaux créneaux, de proposer des produits différenciés et de se démarquer de la concurrence en occupant une position clé.

À défaut de bien choisir son segment de marché ou de réévaluer sa position concurrentielle, l’entreprise déjà établie risque de battre de l’aile, tandis que les nouveaux concurrents se buteront à de fortes barrières à l’entrée. Pensons par exemple à l’industrie du vêtement, où les producteurs québécois optent surtout pour des produits haut de gamme, dans la mesure où ils ne sauraient faire face à la compétition asiatique pour des produits moins différenciés.

Comment?

L’analyse stratégique nous fournit de nombreuses pistes : par exemple, lorsque les gros joueurs compétitionnent sur un certain segment, une PME gagne à investir un même marché par des moyens alternatifs. Il serait par exemple risqué de miser sur une stratégie de coûts, dans la mesure où c’est l’approche qui est généralement favorisée par les grandes entreprises.

L’esprit entrepreneurial est donc essentiel pour éviter de faire comme les autres joueurs, en faisant usage de stratégies alternatives, pensons à la coopération, par exemple, qui fournit des moyens moins onéreux pour investir un marché.

3- Miser sur des ressources clés

De nombreuses ressources sont à la portée des entreprises manufacturières et il serait risqué de baser son succès (ou son échec) sur une seule d’entre elles. Bien sûr, leur importance relative varie en fonction de l’industrie, de la stratégie empruntée par la direction et de la taille de l’entreprise. Par exemple, les technologies de l’information sont une ressource clé pour le succès des PME manufacturières, mais leur usage doit être complémenté de modes de gestion et de connaissances qui permettent son plein déploiement.

Comment?

-Miser sur les connaissances : lorsque l’entreprise évolue dans un environnement incertain (forte concurrence, nouvelles normes, changement des habitudes, etc.), les connaissances constituent un atout majeur dont disposent les entreprises. Il suffit de trouver un moyen de les mobiliser à leur plein potentiel!

-Compter sur une main-d’œuvre qualifiée : l’entreprise gagne à recruter des gens formés dans des domaines connexes à l’ingénierie, mais également à conserver ses employés qualifiés, toutes fonctions confondues. On gagne également à augmenter sa visibilité et à collaborer à la formation des jeunes pour bénéficier de nouveaux talents adaptés.

-Créer des partenariats durables : cela permet non seulement de réduire certains coûts, mais à créer une chaîne de valeur par la coopération, permettant d’investir des segments autrement réservés aux plus gros joueurs.

-Développer les moyens de production : l’amélioration continue permet, à peu de frais, d’améliorer les processus de production.

-Utiliser les technologies disponibles : certaines technologies, lorsqu’elles sont à la portée des entreprises, ont des impacts importants tant au niveau de l’efficacité que de l’efficience organisationnelle. Elles doivent être choisies et implantées en fonction d’objectifs soigneusement définis au préalable.

Pour conclure, nous croyons que le succès des PME manufacturières québécoises ne passe pas par un, deux ou trois éléments clés à améliorer dans les entreprises, mais bien par une réflexion stratégique étoffée. Celle-ci doit intégrer toutes les dimensions de l’entreprise qu’elle soit technique ou humaine, permettant de mieux envisager le futur et à développer les moyens d’y parvenir.

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