De plus en plus, on commence à voir la nécessité de reformuler les structures de nos organisations en termes de processus, pour en arriver de façon plus flexible à nos objectifs organisationnels. Vu l’omniprésence du terme dans le langage des consultants et des gestionnaires, l’impression émerge parfois que le terme «processus» veut dire tout et n’importe quoi!

Alors, c’est quoi, la gestion par processus?

On peut le schématiser de façon assez simple : Intrant => processus => extrant.

Objectif : valeur-client

L’objectif de la gestion des processus est toujours le même: intégrer la chaîne de valeur pour mieux répondre aux besoins du client. Cet objectif semble évident, mais il répond au sentiment que les individus dans les organisations fonctionnelles ont tendance à placer l’intérêt de leur fonction et leur vision du monde au premier plan, créant des silos imperméables. Pour créer une vision plus large et intégrée de l’organisation, on identifie et cartographie le processus central à la chaîne de valeur et pour le rendre visible à tous, grâce à différentes méthodes d’interventions. On le révise dans l’objectif d’être aligné sur la stratégie de l’organisation et d’augmenter la valeur-client.

Un consultant travaillant dans la révision de processus nous parlait une fois d’un cas où les employés ne savait même pas de qui il recevait ses intrants, ni où ses extrants se dirigeaient et ce que les prochains allaient en faire! Cela arrive beaucoup plus souvent que l’on ne le croit. Il manquait donc une vision d’ensemble, d’où l’importance de donner une bonne visibilité sur le processus et pourquoi nous travaillons si fort tous les jours!

Jusqu’ici tout va bien. Cependant, il y a beaucoup de choses à prendre en compte lorsque l’on veut bien réussir le virage à la gestion par processus.

La première des choses est que, bien que le processus ait une dimension «technique» forte, ce sont des humains qui sont à la fois au cœur de l’intrant et du processus. Pour un extrant de qualité, il faut donc porter attention aux étapes précédentes!

Mais… Qui est le client?

Il arrive que des entreprises intègrent leurs processus pour augmenter la valeur-client, mais… oublient de définir c’est qui ce client-là! Cela semble simple et évident : mais justement, c’est lorsque cela semble trop évident qu’il faut se poser des questions!

Dans un cas bien de chez nous, Busilachi et Rondeau, s’intéressaient à un service de paie dans le secteur de la santé au Québec. En fait, les employés du service de paie avaient des visions différentes de l’identité de leur client! Je vous explique :

Pour certains, leur client étaient les employés à qui ils remettaient leur paie et pour d’autres, leur client était le ministère et la société en général, ce qui amène un objectif et des comportements différents. Cela créait des dysfonctions dans le processus.

Donc, il faut avoir une vision commune de l’identité de notre client, pour éviter les incohérences.  

Les besoins du client

Les besoins de notre client devraient faire partie de l’intrant dans tout processus. S’ils ne sont pas biens définis, alors on court le risque que le processus et l’extrant ne soient pas du tout alignés avec l’objectif de créer de la valeur-client.

Bref, la gestion par processus devrait être étroitement couplée à une démarche d’expérience-client pour s’assurer que notre intrant est bien celui que l’on pense! Après tout, un principe fondamental dans tout processus c’est simple :

garbage in, garbage out!  

On prend souvent pour acquis que l’on connaît notre client, ce qui est souvent une erreur. Il existe des façons de s’assurer que nous ne sommes pas trop à côté de la plaque:

-Demandez-leur!

Des tonnes de moyens peuvent nous permettre de leur demander, par des méthodes de collectes de données (sondages, enquête-feedback, focus group) ou de codesign (ateliers de co-création, implication des clients). Vos employés au service à la clientèle peuvent aussi être une ressource intéressante à consulter, puisqu’ils sont en contact avec eux au quotidien.

-Mettez-vous à leur place!

Faites comme si vous étiez le client, essayez de voir le monde avec ses yeux pendant un instant. Vous pouvez essayer de vous récréer son parcours et son expérience. Il existe des tonnes de façons originales d’en apprendre plus du point de vue du client, qui n’ont parfois pas les mots pour l’exprimer clairement ou n’oserons pas nous le dire.

Bref, la compréhension du client devrait faire partie intégrante de la révision des processus si l’on vise l’optimisation de la valeur-client plutôt qu’une simple réduction des coûts.

Un résumé des points principaux de l’article

Processus : une vision commune à l’interne

Après avoir rendu visible le processus actuel et ramené le focus sur le client et les objectifs organisationnels, il faut en arriver à modifier considérablement la structure interne. Surtout, ce sont les pratiques de travail qui doivent être altérées pour en arriver à un mode plus collaboratif.

Un travail en profondeur doit alors être mené tant au niveau des structures formelles (descriptions de tâches, procédures, etc.) que des cartes mentales individuelles pour en arriver à travailler de façon réellement transversale. On parle ici de briser les frontières horizontales des fonctions pour amener un sentiment d’appartenance à toute l’entreprise plutôt qu’une fonction.

C’est où l’on arrive dans le côté «soft» de la gestion du changement, qu’il est facile d’oublier. Un élément fondamental et très difficile est d’amener un changement de la façon de penser des gens qui travaillent dans l’organisation. Ce changement de mindset est une dimension fondamentale de l’intervention, qui fait appel aux compétences humaines du consultant et des gestionnaires.

Tout se fait dans l’interaction entre les employés, qui font sens de leur processus ensemble en dialoguant. Il s’agit d’un processus psychologique et social, qui se fait mieux en groupe parce qu’il permet de nommer et identifier les accrocs au fur et à mesure.

Il s’agit donc d’une méthode à la fois humaine et technique, qui permet de revoir les processus et d’en faire sens collectivement.

Conclusion : entre organisation mécanique et organique

Enfin, on pourrait terminer sur une mise en garde par rapport à l’interprétation de la gestion par processus.

Si elle peut être une méthode porteuse de sens, de coopération et d’apprentissage dans l’organisation, elle peut aussi être risquée si elle interprétée dans une logique purement technique : élimination du gaspillage et diminution des coûts. Ces deux dimensions sont importantes, mais pour fonctionner, la dimension humaine doit être imbriquée dans cette démarche. Il ne faut jamais oublier que ce sont les humains qui font fonctionner les systèmes, et non le contraire.

La vision centrée sur les processus interprétée de façon uniquement technique risque tout simplement l’échec. L’objectif est d’amener les employés à changer leur comportement pour mieux collaborer et ainsi créer de la valeur-client.

Le risque ici est d’amener un déplacement de client, où le client n’est pas le consommateur, mais plutôt les services financiers qui tentent de réduire les coûts, parfois même dans leur logique fonctionnelle. Cette logique, qui met de côté le facteur humain de l’organisation, risque de se mettre à dos les employés et managers, qui sont eux-mêmes les agents de la gestion transversale.

Bref, il est important d’aller au-delà de l’aspect mécanique de l’organisation pour profiter pleinement de la gestion par processus qui permet l’apprentissage, qui est le véritable garant du succès et de la valeur-client.

 

Références :

Askenas, Ron et al. 2002. «Beyond Turf and Territory» dans The Boundaryless Organization; Breaking the Chains of Organizational Structure. Jossey-Bass : San Francisco, pp. 109-137.

Brilman, J. 2000 « L’entreprise orientée processus et horizontale » dans Les meilleures pratiques de management, Paris : Éditions d’Organisation, pp.257-290.

CMA Canada. 1999. «Implementing Process Management: A Framework for Action» 28 p.

Busilacchi, Josée. 2014. « Déployer une question par processus au sein du réseau de la santé: le cas de la gestion de la paie des établissements de santé et de services sociaux du Québec ». Gestion 39 : 3

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